Кадры решают все.

И.В.Сталин

 

Кадровику необходимо чуткое ухо,

доброе сердце и шкура, как у носорога.

Присцилла Госс, вице-президент

Американской ассоциации менеджеров.

 

 

Управлять персоналом всегда непросто, а кризис еще труднее.  Поговорим о таком управлении персоналом  в условиях кризиса, имея в виду тот малый и многострадальный бизнес, помогать которому на протяжении всех перестроечных лет обещали все ветви российской власти.

Пускаясь в открытое море частного бизнеса, вы попадаете в позицию капитана корабля, набирающего команду матросов пред выходом в дальний рейс.

Довезете ли вы драгоценный груз к порту назначения в целости и сохранности, или он потонет по дороге, зависит не только от штурмана, но и от вахтенных матросов, кочегаров, дозорных и даже юнг.

Именно им вам предстоит  доверить все  нажитое непосильным трудом, как говаривал гражданин Шпак.

Такое управление персоналом в кризис - огромный риск и немалое испытание для нервов.

 Поэтому вам предстоит стать психологом, физиономистом  и опытным менеджером по кадрам в одном лице. Даже если ваш штат совсем невелик – от 3 до 5 человек.

Поэтому на первых порах, пока у вас нет квалифицированного менеджера по кадрам и продуманной системы тестирования, полагайтесь на внутреннее чутье и испытательный срок. А затем зорко наблюдайте за испытуемыми.

Зачастую начинающие предприниматели совершают  одну  серьезную ошибку – берут  на работу своих  друзей, детей и  родственников друзей, или, еще того хуже, собственных детей и родственников.

Как вы будете управлять таким  персоналом в кризис сказать сложно.

Но поступать таким образом, то есть создавать чисто семейно-родственные подряды – значит, заведомо соглашаться с тем, что ваша команда, ваш “надежный оплот” будет рассчитывать на особое к себе отношение, работать вполсилы  и манипулировать добрым к себе отношением.

А вам будет неловко отчитывать их за такой подход – не рвать же дружеские или родственные связи?

 

СОВЕТЫ  ОГИЛВИ, английского рекламного агента:

1.     Никогда не берите к себе на работу своих друзей. Я трижды совершил такую ошибку, и пришлось уволить всех троих. Больше мы не дружим.

2.      Никогда не берите к себе на работу детей своих клиентов. Если придется с ними расстаться, вы расстанетесь и с клиентом.

3.     Никогда не берите к себе на работу собственных детей и детей ваших партнеров.

 

 Весь ваш небольшой штат делите на две группы – тех, кто общается с публикой, и тех, кто с ней не общается. Условно говоря, это “продавец” и “менеджер”.

Первая категория – это ваш “товар лицом”, это те, кому предстоит создавать психологический климат, атмосферу в вашей фирме.

Захочет ли клиент пользоваться вашими услугами, зависит именно от них.

 Покупатель, которого обхамили  или с ленцой обслужили в магазине, в дальнейшем постарается этот магазин игнорировать.

Вторая категория  в небольших фирмах - это замы, исполнительные директора, руководители отдела поставок, начальники по коммерческим закупкам, менеджеры по формированию ассортимента, менеджеры по продажам, директора склада – и все эти важнейшие функции, как правило, возлагаются на одно-два, реже три лица.

Это нормально в ситуации становления.

 Но в этой ситуации необходимости максимально эффективно управлять персоналом в кризис исключительно важными являются личные качества этих самых лиц.

Проблема в том, что ум и честность в наше время никак не желают уживаться в одном лице.

Чаще всего жизнь ставит начинающего предпринимателя в ситуацию выбора: либо – либо.

Либо  твоя правая рука, твой условный зам будет умен, 

практичен, с хорошей деловой хваткой, но при этом  хитер и  склонен перетягивать одеяло на себя .

 Либо он будет простоват, бесхитростен, и, возможно, слегка тугодум – в общем, звезд с неба  не  таскает, но зато на его честность, исполнительность и преданность вы вполне сможете положиться.

Имейте в виду: бизнесмены с большим опытом коммерческой работы в ситуации выбора, не задумываясь, выбирают честного сотрудника! 

Что касается наличия-отсутствия опыта работы, то в  вашей ситуации, на первых этапах раскручивания бизнеса я рекомендую тот же принцип: недостаток опыта у сотрудников искупают личные качества – порядочность, трудолюбие, исполнительность.

Ищите людей с такими личными качествами – это самый эффективный ответ на вопрос -как управлять персоналом в кризис.

Если в нагрузку прилагаются живые, активные мозги – считайте, что вам очень повезло.

Любые деловые навыки, тем более в условиях кризиса  – вещь наживная.

Вот вы и поможете своим сотрудникам их нажить, используя весь ресурс своего практического образования, полученного  на службе  “у дяди”.

Что касается психологических отношений в коллективе, то их принцип один.

Не уставайте внушать своим сотрудникам азы корпоративной политики:  все мы в одной лодке, все делаем одно дело, это дело со временем должно развиться в Большое Дело, приносящее Большие Деньги – нам его и развивать. Всем вместе!

  У каждого сотрудника есть ресурс для  продвижения по иерархической лестнице: продавец может стать менеджером по управлению персоналом или по кадрам, бухгалтер – главным бухгалтером, даже у водителя есть шанс стать менеджером по поставкам, и т.д.

Неустанно внушайте своему маленькому, но честному штату, что у каждого  впереди – большой карьерный ресурс! Это тоже будет прекрасным способом ответа на вопрос - как управлять персоналом в кризис.

Пусть стараются, учатся, пополняют знания, читают умные книги (в свободное от работы время, разумеется).

В конце концов, сами делитесь с ними хорошей литературой по бизнесу и личностному росту.

 Не бойтесь, что, вправив себе мозги, ваши сотрудники вас покинут.

 Не покинут, если вы сумеете сплотить их вокруг идеи развития своего дела, если вы сами будете искренне ему преданы и сумеете заразить этим остальных.

Если вы хотите эффективно управлять персоналом в кризис, формируйте культуру отношений внутри коллектива, вводите какие-то традиции, систему поощрений за ценные идеи и полезные инициативы.

Помните: слепое повиновение подчиненных боссу – признак упадочного бизнеса.

Работники должны быть смышлеными, обладать определенной свободой голоса и инициатив.

Многим  начинающим  боссам неуемная жажда  ходить в авторитетах буквально зашоривает мозги.

Их стиль руководства – жесткий волюнтаризм и стремление любой ценой “подмять под себя”  коллектив.

В определенных кругах такое поведение  характеризуется  термином “быковать”.

Не быкуйте – это неэстетично, указывает на вашу неопытность и бескультурье, и, что особенно опасно, озлобляет коллектив и подавляет в нем полезные инициативы.

Авторитета же вам такой стиль как раз не принесет, но если вы будете так управлять персоналом в кризис, вас будут бояться и при первой возможности от вас уйдет большинство.

 

Вот показательный пример:  один живой и смышленый мальчик для поручений, работавший в бакалейной лавке, взял и соорудил на прилавке некое подобие внутренней витрины из консервных банок.

Вместо того, чтобы, следуя общей лавочной моде, складывать консервы  в  пирамиды, он выстроил из них настоящую крепость, а сверху водрузил флажок.

 Получилось лихо и оригинально. Сразу бросалось в глаза. Покупатели улыбались, мальчишка радовался.

 Вечером пришел  хозяин лавки, уставился на крепость, собрал лоб в гармошку, и распальцовкой тыча в сооружение, сурово вопросил: “Тебя кто просил это делать? Разбери и сделай, как положено!”  

 

На каких мозговых шаблонах построена такая реакция? 

а) “нечего  тут разводить самодеятельность!”

б) “не  я это придумал, значит, это плохо!”

в) “надо,  чтоб все было как у людей!”

г) “и  вообще - стоять, бояться, я тут главный!”

Надо ли добавлять, что бизнес этого лавочника и до сих пор  мелок, невзрачен и не имеет никаких перспектив  развития?

 

Так что поощряйте любую полезную инициативу, если она направлена на улучшение вашего предприятия.

Даже если вы не  считаете  возможным внедрить у себя  предложенное  новшество –  стимулируйте  саму попытку  внести лепту.

Хвалите подчиненных. Благодарите их. Это тоже входит в стратегию эффективного управления персонала в кризис.

А потом внятно объясняйте, чего не хватает их идее, и как ее нужно повернуть, чтобы превратить в  рабочую.

 

Научная статистика средней производительности труда такова:

-         15 %  работников полностью отдают себя работе;

-         35 %  трудятся  в  ѕ  сил;

-         40 %  - в половину своих возможностей;

-          все остальные не выполняют и половины той работы, которую должны выполнять.

Примерно так – и в коллективах, и в целом обществе.

Поэтому опирайтесь на инициативность, стимулируйте заинтересованность (карьерную и материальную), и, разумеется, будьте непреклонно требовательны с теми, кто работает с ленцой и при случае отлынивает от обязанностей.

Ибо наше национальный девиз, помноженный на кризисную ситуацию в стране, таков: “если можно не делать, то зачем  делать?”.

Поставьте дело так, что не делать было нельзя.